IT-Chroniken wandte sich an Führungskräfte, Vordenker, Experten, Praktiker und Autoren über eine einzigartige Initiative. ITC würde an Second Harvest spenden für jeden Artikel, der im Dezember von unseren ehemaligen Mitwirkenden eingereicht wurde. Vielen Dank an alle, die zu dieser Essensaktion beitragen. Wir schätzen Ihr Wissen und Ihre Führung.

Enterprise Service Management (ESM) erfährt erneutes Interesse. ESM wird hauptsächlich durch die Verbreitung und das wachsende Bewusstsein für moderne Workflow-Plattformen angetrieben und verspricht, die Transparenz, Zusammenarbeit, schnellere und reibungslosere Übertragungen zwischen Aufgaben und eine bessere Erfahrung für Endbenutzer und Geschäftsinhaber zu verbessern.

Marc Kleiney, der leitende Herausgeber von ITIL 4: High Velocity IT, beschrieb die digitale Transformation als „Dinge deutlich anders machen (Betriebsmodell) oder deutlich anders machen (Geschäftsmodell); beides, weil die Technologie es Ihnen ermöglicht“. Gut gemacht, kann ESM ein entscheidender Bestandteil der digitalen Transformationsstrategie eines Unternehmens sein.

Das derzeitige Interesse an ESM hat jedoch eine dunkle Seite. Der Grund steht im ersten Absatz dieser Nachricht. Gehen Sie zurück und lesen Sie es. Ich werde warten.

Hast du ihn gesehen?

Das Problem sei die „Durchdringung moderner Workflow-Plattformen“. ESM (ab 2021) ist eigentlich nur „Tool Adoption“. Ich kam zu der Überzeugung, dass ein besserer Satz wäre Enterprise-Workflow-Management denn genau darum geht es – die Implementierung neuer Tools und Plattformen, um Dinge zu tun wie:

• Erstellen Sie Tickets oder Fälle (egal ob Incidents oder Requests)
• Aufgaben Teams zuweisen
• Erstellen Sie einen Workflow, um Prozesse zu automatisieren
• Verfolgen Sie die Zeit, die benötigt wird, um Schritte in einem Prozess oder den gesamten Prozess selbst abzuschließen, und vergleichen Sie die tatsächliche Leistung mit den Zielen

Kein Problem damit. Diese Funktionen können Teams dabei helfen, effizienter zu werden, bessere Updates bereitzustellen, schneller auf Anfragen zu reagieren und ihren größeren Organisationen im Allgemeinen einen besseren „Service“ zu bieten. Sie verbessern ihre Betriebsmodelle oft dramatisch.

Warum passt es meiner Meinung nach nicht zur Definition von „Enterprise Service Management“? Für mich muss ein Team, um eine „Dienstleistungs“-Organisation (oder -Abteilung) zu sein, (a) einen prinzipienbasierten Arbeitsansatz haben und (b) kontinuierlich nach Verbesserungsmöglichkeiten suchen (und diese umsetzen). Ich wäre nachlässig, wenn ich nicht erwähnen würde, dass das Service Value System (SVS)-Modell von ITIL 4 ein mentales Modell dafür bietet, wie die verschiedenen Komponenten eines Servicesystems (sei es ein Servicegeschäft, ein Geschäftsservice oder ein IT-Service) sind. Dieses Modell enthält die ITIL 4 Leitprinzipien und kontinuierliche Verbesserung, neben Governance, Service-Wertschöpfungskette und Praktiken.

Ein prinzipienbasierter Ansatz kann dazu beitragen, dass eine Unternehmensdienstleistungsabteilung konsistente Entscheidungen zugunsten mehrerer Interessengruppen (idealerweise aller!) trifft. Dies kann bedeuten, dass sie kollaborativ arbeiten, betriebliche Transparenz schaffen, wo möglich Automatisierung einsetzen usw.

Und wie kann ein Team wissen, dass es (mit-) nachhaltig Wert schafft, ohne einen kontinuierlichen Dialog über Verbesserungsmöglichkeiten? Wann haben Sie das letzte Mal gehört, dass eine Finanzabteilung eine andere Abteilung gefragt hat: „Wie war die letzte Business-Case-Übung?“ Wie können wir es Ihnen leichter machen? (Und fragen Sie nicht nur die Abteilungsleiter, sondern auch die Menschen, die die harte Arbeit machen!). Wann haben Sie das letzte Mal gehört, dass die Personalabteilung eine andere Abteilung gefragt hat: „Welche Fähigkeiten möchten Sie in Ihrem Team entwickeln und wie können wir mit Ihnen zusammenarbeiten, um dies zu erreichen?“ »

Und wir haben das schon einmal gesehen, bei IT-Teams und IT-Service-Management (ES IST M). Viele funktionale Teams benannten sich (oder wurden von ihrem Management!) in „Serviceteams“ um, da sie ein ITSM-Ticketing-Tool verwendeten, aber sie brachen nie ihre funktionale/abteilungsbezogene Denkweise. Sie waren immer Teil des Datenbankteams oder des Netzwerkteams; Sie betrachteten sich selten als Teil eines Unternehmens oder einer Geschäftsabteilung, und die IT Shared Services-Einheit war nur ein Abteilungsname, den sie in ihren Personalakten sahen. Sie waren selten in der Lage zu artikulieren, wie sie Wert für ihre Organisationen schafften, und oft fehlten die Anreize, sich zu verbessern (einige dieser Dinge können der IT-Governance zugrunde gelegt werden, aber das ist ein ganz anderer Artikel des Bloggens). Letztendlich wurden viele dieser Teams als Kernkompetenz oder „notwendiges Übel“ angesehen und wurden zu Hauptzielen für Outsourcing-Initiativen. Als Community und Domäne kämpft ITSM darum, seine Relevanz im Jahr 2020 aufrechtzuerhalten.

Ich befürchte, dass die Enterprise-Service-Management-Bewegung dasselbe Schicksal erleiden wird, wenn sie sich weiterhin nur auf Tools und Prozesse konzentriert. Es sei denn, diese neuen Arbeitsweisen (Automatisierung von Prozessen) werden durch neue Arbeitsweisen (Einstellungen, Verhaltensweisen und Kultur) ergänzt.

Die Frage ist: Worauf konzentriert sich Ihr ESM und wie können Sie Ihren Teams zum Erfolg verhelfen?